分销商绩效考核管理制度，分销业绩

宝洁公司的绩效考核

一）宝洁分销商覆盖服务费（CSF）评估系统 目的：有效激励分销商实现对所覆盖商店更好的客户服务，更出色2 的店内表现，更高效的拜访；简化并标准化宝洁公司实地销售人员对分销商日常运作的管理。

如何导入OGSM如何导入OGSM最终实施是鼓励落到公司记分卡、部门记分卡、个人绩效评估中的，也就是与公司的绩效考核体系是紧密相关的。我们在实践中可以有以下几种切入方案：选场景：在场景中介入OGSM工具。比如在年度战略解码中，用OGSM来承接公司当年度的重大战略举措分解，识别出每个部门的重点工作计划。

宝洁公司有着全面的绩效考核公式和体系。宝洁非常注重人的发展，所以它的业绩考核也充分体现了这种思想，而且落到了实处。在关注员工业绩的同时，宝洁公司也十分注重对员工的培训，以使他们更好地完成工作任务。

纳入绩效考核 此外，将内训授课纳入绩效考核的范畴，也能帮助企业督促内训师完成相关工作任务。宝洁公司的内部讲师激励方法：培训下属等组织贡献在绩效考核中占50%的比重。

相对于大多数的员工来说，升迁机会永远是皇帝只有一个，不可能每一个员工都能获得升迁的机会，所以，只要有一个职位空缺宝洁公司就把它放在企业的内部网上，让大家去申请，并且保证绩效考核公开。 奖励与认可。这主要表现为奖励员工优秀的工作业绩，如提升、任命计划等。

营销计划的有效执行需要哪些制度保障?

基础性管理制度：（1） 绩效考核制度：将营销计划要达到的目标，与营销人员的绩效考核联系起来，由此来规范营销人员的行为围绕营销目标开展工作，使营销计划落到实处。比如营销计划要开展深度分销，可以制定一个铺货率的考核要求，使营销人员的工作重点放到提高铺货率上来。

营销计划执行的各部门各自为战：主要表现在各个职能部门之间，如市场部门和销售部门、销售一线和销售后勤部门等，这在很大程度上依赖于营销组织架构的合理，也就是如果组织架构落后于企业发展的要求，就会限制营销计划的有效执行。

企业应该根据整体营销模式和关键业务的要求，制定出系统的关键营销管理制度，通过严格的规范来明确业务运作过程中的工作标准，并对工作结果进行有效评估，从而保障营销模式和关键业务的正确执行。

销售计划应先由销售团队自下而上，根据市场需求、市场基础及市场竞争环境等市场指标写出销售计划，以保证销售计划的可行性。然后自上而下进行层级过程监控和检查，提升团队的执行力，没有检查力就没有执行力。

海外汽车经销商(总代/分销商)商务政策制订

海外汽车经销商、总代及分销商的商务政策旨在确保分销商的行为符合国内公司或企业的战略方向和利益，促进销售目标的实现。通过制定有效的商务政策，国内公司可以更好地管理总代及分销商，建立长期的合作关系，提高市场占有率和销售量。

总代理与制造商的关系： 总代理是制造商在某个地区或国家的全权代表，负责该区域的市场开拓、产品销售以及售后服务等工作。 总代理通常不直接面对消费者，而是通过下一级的经销商或分销商来销售产品。

总代理作为经销商的一种特殊形式，在特定市场内享有垄断经营权，这通常是在省一级的范围内。厂家会给予总代理全方位的支持，包括人员、促销、广告等。然而，成为总代理的条件非常苛刻，需要雄厚的资金、优秀的人力资源、先进的管理理念和企业文化等。

品牌商，厂商基本一回事，代理商，经销商，分销商基本一回事，电商属于经销商的一种。

“两票制”政策核心与流通环节压缩“两票制”要求药品从药厂到一级经销商、从经销商到医院各开一次发票，替代原有的七票、八票模式，大幅减少流通环节。政策还规定每个品种的一级经销商不得超过2个，进一步限制了中间层级。这一变革直接冲击了依赖多层分销的全国总代模式，使其生存空间被严重压缩。

雅赞代理商管理系统制定了明确的代理商政策和分销模式，以确保各级代理商的利益得到合理分配。代理商政策：系统根据代理商的级别设定了不同的门槛和保证金要求。代理商级别从高到低依次为总代（含代发）、总代、一级、二级和分销。